Durante meses, muitas empresas trataram a inteligência artificial como uma ferramenta de produtividade: um recurso para escrever textos, resumir documentos, preparar apresentações e responder mensagens com mais rapidez.
Essa fase está ficando para trás.
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Os movimentos empresariais observados entre 2 e 9 de outubro mostram que a IA começou a influenciar decisões muito mais profundas. Ela já participa do redesenho de equipes, da eliminação de cargos, da redução de níveis gerenciais e da transferência do atendimento para canais digitais. Em outras palavras: a inteligência artificial deixou de ocupar apenas a tela do computador. Agora, ela começa a ocupar espaço no organograma.
O problema é que muitas empresas podem interpretar essa transformação de maneira perigosamente simplista. Ao observar grandes corporações anunciando cortes, alguns gestores concluirão que adotar IA significa automaticamente precisar de menos pessoas. Não significa.
A tecnologia pode reduzir tarefas, mas não elimina, por conta própria, processos ruins, decisões lentas, produtos pouco competitivos ou lideranças despreparadas. Uma empresa desorganizada não se torna eficiente simplesmente porque colocou inteligência artificial em cima da desorganização. Em muitos casos, torna-se apenas uma empresa desorganizada mais rápida.
Os cortes associados à IA começaram a ganhar escala
No dia 6 de outubro, a FICO, conhecida mundialmente por seus sistemas de avaliação de risco de crédito, anunciou uma redução de 15% no quadro de funcionários. Considerando os 3.811 profissionais registrados pela companhia em setembro de 2025, o corte pode atingir aproximadamente 570 pessoas.
A empresa afirmou que a nova estrutura permitirá operar de forma mais simples, acelerar inovações e gerar mais valor para os clientes. A reestruturação também prevê maior integração da inteligência artificial em suas operações.
Mas há um detalhe importante: a FICO não enfrenta somente uma transformação tecnológica. A empresa também está sob pressão regulatória e concorrencial nos Estados Unidos, onde mudanças recentes ampliaram o espaço para sistemas alternativos de pontuação de crédito.
Portanto, seria uma leitura superficial afirmar que “a IA eliminou 15% dos empregos”. A tecnologia faz parte da mudança, mas não é sua única causa. Estratégia, concorrência, regulação e necessidade de redução de custos também estão presentes.
Na mesma semana, o maior banco da Noruega, o DNB, anunciou a eliminação de aproximadamente 400 posições na unidade de Tecnologia e Serviços. A instituição afirmou que já utiliza agentes de IA para executar atividades antes realizadas manualmente.
A declaração da CEO Kjerstin Braathen foi direta: a inteligência artificial está modificando a maneira de trabalhar e de prestar serviços aos clientes. No Reino Unido, segundo o Financial Times, citado pela Reuters, o HSBC planejava uma transformação ainda mais agressiva em sua operação de gestão patrimonial. A proposta previa a redução de aproximadamente metade dos cargos gerenciais e especializados e de até 70% dos consultores financeiros.
As mudanças ainda estavam em consulta, mas a direção estava clara: ampliar produtos e jornadas digitais, personalizar o atendimento com IA e reduzir a dependência de estruturas tradicionais. Três empresas diferentes, em países diferentes, demonstram o mesmo movimento: a IA está sendo incorporada à arquitetura das organizações.
O cargo não desaparece sozinho. Primeiro, as tarefas mudam
A discussão sobre “quais empregos serão substituídos” costuma começar pelo lugar errado. A inteligência artificial raramente elimina uma profissão inteira de uma só vez. Ela começa assumindo partes do trabalho: organizar informações, classificar solicitações, preparar documentos, comparar dados, redigir respostas, identificar padrões e encaminhar casos.
Quando uma parcela relevante das tarefas muda, o cargo também começa a mudar. Um consultor financeiro, por exemplo, pode deixar de gastar horas preparando simulações e relatórios. Isso não significa necessariamente que ele se tornou dispensável. Pode significar que agora deveria dedicar mais tempo a compreender o cliente, interpretar cenários, explicar riscos e construir confiança.
O mesmo vale para equipes comerciais, administrativas, contábeis e de atendimento. A pergunta correta, portanto, não é simplesmente “quantas pessoas a IA pode substituir?”. A pergunta mais inteligente é: quais tarefas não deveriam mais consumir o tempo das pessoas e qual trabalho de maior valor elas poderiam
realizar?
Essa diferença separa uma transformação produtiva de um corte precipitado.
Cortar antes de redesenhar pode destruir capacidade
Existe uma tentação compreensível em momentos de pressão sobre custos: reduzir primeiro e reorganizar depois. Com inteligência artificial, esse impulso se torna ainda mais perigoso. A empresa compra uma ferramenta, estima quantas horas poderá economizar e transforma essa projeção em redução imediata de pessoal.
O problema aparece quando a automação encontra a realidade.
Os dados estão desorganizados. Os sistemas não conversam. As regras comerciais estão apenas na cabeça de alguns funcionários. As exceções são mais numerosas do que o processo oficial admite. O atendimento automatizado não consegue compreender situações sensíveis. E ninguém definiu quem responde quando a IA
erra.
Nesse momento, a organização descobre que demitiu justamente as pessoas que conheciam os atalhos, os clientes, os riscos e a história operacional do negócio.
É preciso dizer com clareza: automatizar uma tarefa não é o mesmo que compreender um processo.
Antes de reduzir equipes, a liderança deveria responder:
● Quais atividades serão realmente assumidas pela IA?
● Qual é a taxa de erro aceitável?
● Quem revisará as decisões?
● O que acontecerá quando o sistema não souber responder?
● Quais dados poderão ser acessados?
● Quem continuará responsável pelo resultado?
● A economia estimada já foi comprovada ou é apenas uma promessa?
● O cliente perceberá melhora ou apenas mais distância?
Sem essas respostas, “reestruturação orientada por IA” pode ser apenas uma expressão moderna para um corte tradicional.
Menos gerentes não significa, necessariamente, melhor gestão
Outro efeito provável será a redução das camadas intermediárias.
Relatórios, controles, cobranças, atualizações de projetos e parte da coordenação poderão ser automatizados. Isso permitirá que algumas equipes operem com menos níveis hierárquicos.
A ideia parece atraente e muitas vezes será. Empresas com excesso de burocracia precisam mesmo encurtar a distância entre o problema e quem pode resolvê-lo. Mas eliminar gerentes sem aumentar clareza, autonomia e competência das equipes não torna uma organização mais ágil. Apenas deixa mais pessoas sem orientação.
O gestor intermediário que funciona apenas como retransmissor de informação está ameaçado. Já aquele que desenvolve profissionais, administra conflitos, interpreta dados, melhora processos e toma decisões continuará relevante. A IA deve reduzir a gestão baseada em fiscalização. Não deveria eliminar a liderança baseada em contexto, confiança e responsabilidade.
O que isso representa para as empresas catarinenses
Santa Catarina possui uma economia formada majoritariamente por pequenas e médias empresas, muitas delas familiares, industriais, comerciais ou prestadoras de serviços. Nessas organizações, o conhecimento crítico frequentemente está concentrado em poucas pessoas.
Isso torna a automação promissora, mas também delicada.
Uma pequena empresa não precisa começar com uma grande reestruturação. Pode iniciar por processos específicos e mensuráveis:
● classificação e distribuição de contatos comerciais;
● preparação de propostas para revisão humana;
● cobrança preventiva de clientes;
● organização de documentos;
● atualização do CRM;
● identificação de consumidores inativos;
● consolidação de indicadores;
● respostas iniciais no atendimento.
Cada teste deveria ser acompanhado por quatro perguntas: reduziu o tempo? Diminuiu o custo? Melhorou a conversão? Preservou a qualidade?
Se a empresa não consegue medir o resultado, provavelmente ainda não possui automação. Possui apenas uma ferramenta nova.
A oportunidade não está em ter menos pessoas, mas em desperdiçar menos talento
O maior ganho da inteligência artificial não deveria ser simplesmente fazer a mesma empresa operar com menos gente. Deveria ser permitir que as pessoas deixassem de gastar energia em tarefas repetitivas e passassem a atuar onde conhecimento, criatividade, relacionamento e julgamento realmente importam.
Isso exige mais do que tecnologia. Exige revisão de processos, treinamento, governança e coragem para mudar hábitos administrativos.
A IA entrou no organograma. Essa mudança parece irreversível.
Mas a qualidade da transformação dependerá de uma decisão profundamente humana: usar a tecnologia apenas para cortar custos ou aproveitar sua capacidade para construir organizações melhores. Empresas que escolherem o primeiro caminho poderão apresentar economias rápidas e descobrir mais tarde que perderam conhecimento, relacionamento e capacidade de execução.
As que escolherem o segundo terão um trabalho mais difícil no início. Precisarão mapear tarefas, organizar dados, capacitar equipes e medir resultados. Em compensação, poderão construir uma vantagem que nenhum corte isolado oferece: uma operação mais inteligente sem deixar de ser humana.
